Erreurs et Innovations

Fort McMoney : oups… on a encore déconné !

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Plus d’un an et demi après la sortie de notre jeu documentaire, voici sonnée l’heure de l’auto-critique et du post-mortem. Attention, c’est technique. Et transparent :-) Bonne lecture !

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Fort McMoney fut une course folle, autant qu’un marathon épuisant, qui connait encore de sacrés rebondissements (distinction aux Webby Awards, invitation au festival Game For Change/Tribeca à New York, etc) ; un marathon qui va connaitre son épilogue dans quelques jours avec la diffusion de la version film sur Arte, le 12 mai 2015, et la sortie d’un livre qui en retrace, en partie, le récit.

C’est donc l’heure du bilan. Pas du bilan chiffré, comptable, celui des nombreux prix incroyables récoltés par le jeu documentaire, ni par les non moins incroyables impacts du jeu sur les joueurs, ou encore les chiffres d’audience record (tout ce bilan existe déjà ici). Non, cette fois, c’est l’heure du post mortem. L’heure de l’auto-critique. L’heure du la prochaine fois on déconnera moins.

Match de boxe dans les locaux de Toxa
A gauche, Philippe Lamarre (Toxa), poids coq. A droite, Louis-Richard Tremblay (ONF), poids plume. Un combat post-mortem.

Cet exercice a eu lieu il y a quelques temps dans les bureaux de Toxa, la maison de production de Fort McMoney. Autour de la table, développeurs, designers, producteurs, diffuseurs. L’idée n’était pas de chercher les responsables de ce qui n’aurait pas marché comme on l’aurait voulu, mais de comprendre, collectivement, ce qu’on aurait pu mieux faire.

Et puisque nous n’étions pas en reste pour partager nos joies et notre tour du monde de festivals en festivals, continuons dans le même esprit… Partageons. Car on apprend que de ses erreurs et de celles des autres :-)

Préambule, à la demande du producteur ;_)
Un certain nombre des remontées ci-dessous s’expliquent, en partie, par les différences culturelles entre le Québec et la France. En simplifiant à l’extrême, on pourrait dire qu’à Montréal, le comment prime ; à Paris, le pourquoi. D’un côté la recherche pragmatique de solutions solides ; de l’autre, les joies du débat sans fin. Il n’y a aucun jugement ici. Juste le plaisir de voir ces deux approches se confrtonter...

Phase de conception | Avril à décembre 2011

Le gros hic fut un déficit de dialogue dans l’équipe. Chez certains, les intentions du projet ont été longues à être comprises ou assimilées. Choc des cultures, aussi, entre la démarche documentaire, qui s’apparente à une forme de déambulation, et la nécessité de précision en termes de code. Impact : une évaluation floue des besoins en termes de répartition du temps / budget. 

Phase de Développement | Février 2012 à avril 2012

Les constats :

1. Mauvaise évaluation technique de l’échelle du projet. La volonté de créer un monde ouvert, calqué sur celui de certains jeux vidéos, donnant une grande liberté de mouvement aux joueurs, impliquait un développement qui va s’avérer plus étendu que prévu. La raison : le projet étant en lui-même un prototype, comme tout documentaire interactif développé from scratch, l’évaluation d’échelle de production était impossible à réaliser avec précision.

2. Déficit de dialogue dans l’équipe, là encore. Non pas que les collaborateurs ne se parlaient pas - au contraire, et plutôt dans la bonne humeur - mais les mots n’avaient pas tous le même sens pour chacun. Définir un glossaire commun pour s’assurer de la bonne compréhension est peut-être une piste ? Le temps, aussi, joue pour que ces frontières linguistiques s’estompent. Transferts de compétences, échanges de savoir faire, collaborations diverses, tout ceci concourt à casser les barrières.

3. Équilibre fragile des compréhensions sur les rôles et responsabilités mutuelles. Autrement dit : qui fait quoi, et qui rend compte à qui ? Un point essentiel dans un projet de cette envergure. Conseil : ne pas prendre pour acquis que tout le monde est au même niveau d’exigence et de compétence ; et s’assurer que chacun comprend ce que l’équipe attend de lui.

4. Le prototype d’avril 2012 (qui va déclencher bien des financements) aurait gagné à être plus poussé, afin de s’assurer plus de tests nécessaires dans la phase de production. 

Une partie de la (belle) équipe de production

Production | Juillet 2012 à novembre 2013

1. A projet long, équipe fluctuante. Rien que de très normal. Mais… entre les phases de développement et de production, le départ d’un certain nombre de personnes clés de l’équipe se paiera cher au fil du mois, notamment celui du directeur technique à quatre mois de la mise en ligne ou d’un développeur back-end. Un document clarifiant rôle et responsabilité des partenaires de production aurait sans doute permis d’atténuer le problème. Remplacer immédiatement tout membre de l’équipe quittant le navire et s’assurer que dès que quelqu’un part, il aura au préalable accompli une transmission/passation, est une nécessité.

2. L’absence de rapport de suivi en production va également jouer un rôle important dans certains retards et la fatigue des équipes face à la complexité de certains problèmes. Remède numéro 1 : planifier, planifier, planifier. Autre remède : Avoir un prototype fonctionnel dont tout l’équipe peut suivre l’avancement du projet et s’assurer que tous les membres en prennent connaissance régulièrement.

3. Des pertes de temps importantes ont été constatées dans les processus de validation entre les décideurs, co-production internationale et volume du projet oblige. Solution : rassembler les retours en une "seule voix" pour éviter des itérations inutiles.

4. Scénario. Ne pas le changer jusqu’à trois mois de la mise en ligne ! Remède : définir navigation et structure générale le plus en amont possible, afin de mieux prévoir la cohérence d’ensemble du projet. Autre remède : s’assurer que les mécaniques du jeu soient assez souples ou performantes pour permettre d’injecter de nouveaux contenus en tout temps, donc des changements de scénarios. 

5. Résultats des points précédents : un dépassement des coûts et une multiplication par quinze de certains postes techniques. Remède 1 : évaluer, évaluer, évaluer. Remède 2 : Tester les fonctionnalités établies avant d’en développer de nouvelles. Remède 3 : Etre moins fous. Remède 4 : mais un peu quand même...

Un jour de tournage...

Exploitation | Novembre 2013 à aujourd’hui

1. Absence d’un document clarifiant les cultures de production des partenaires et leurs impératifs. Entre les demandes du Monde ou celles du Globe and Mail, par exemple, ce fut parfois le grand écart. Or, sans partenaires, moins de visiteurs, pas ou peu de joueurs, donc pas de jeu :-) Nuance : les partenariats avaient été amorcés presqu’un an avant la mise en ligne. C’est dire combien il reste parfois difficile de concilier organes de presse (gros pourvoyeurs d’audience) et projets interactifs.

2. Mise en ligne d’une version… Beta, encore buggée. L’explication est simple : rendez-vous avait été pris des mois avant avec l’IDFA pour le lancement de Fort McMoney. Or, à l’heure dite, nous n’étions pas tout à fait prêts. Et la succès foudroyant - dès les premières minutes - a multiplié les bugs (mauvaise version du jeu hébergé chez un de nos partenaires phare, serveurs en folie, etc). Remède : Rendre obligatoire une phase de beta-test digne de ce nom, et s’y tenir. Remède 2 : mieux tenir compte des « drapeaux » levés en cours de route par les développeurs.

3. Implication trop tardive des services de mise en marché et de promotion de l’ONF et d’Arte. Leur savoir faire de machines de guerre aurait sans aucun doute permis de gagner du temps.


Un immense merci pour leur concours à ce verbatim à Raphaëlle Huysmans et Philippe Lamarre (Toxa, producteurs), Louis-Richard Tremblay (ONF, producteur), Dominic Mercier, développeur Flash, Christian Lebel, Etienne Cella et Xavier Aymond de la (belle) maison Akufen, Maude Thibodeau, directrice artistique, Martin Viau (manitou de l’ONF), Pauline Boisbouvier (cheville ouvrière chez Toxa) . Quant au trio gagnant d’Arte Domique Willieme, Marianne Lévy-Lebond et Alexander Knetig, ils se seront reconnus sans aucun doute dans certaines de ces lignes...